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克里夫兰医院要变革什么  

2016-03-29 12:40:00|  分类: 医院改革,医疗改 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     最近一次在广州电视台举办的民生论坛,有一位媒体主持说出来这样的一句话:“我认为互联网不能解决看病的问题.......因为网上没有面对面的那种感觉......”,说得太好了!虽然我是她的辩论“敌方”,我由心感觉我们的“互联网+什么”呢?虽然她对互联网有着极大的偏见(也许是辩论需要),但是互联网高度发达的时候,我还是不要忘记医学的本质,临床医学实际上就是“医学+人文”。互联网完全可以改变银行服务方式,互联网也完全可以颠覆出租车业。但是,医学人文在互联网难以一一体现。

    在中国“店大欺客”的现象在医院尤其普遍。但是,克利夫兰医院从“病人因为我们优秀的医疗水平而来,但他们并不喜欢我们”中意识到:并不能指望继续仅仅依靠优秀的医疗水平来吸引病人,因为相比于医疗水平,更多病人会基于对就医体验的预期来选择一家医院。所以,他们决定将改善病人服务质量作为诊所的重要事务。这就是一个大医院的思维!强者风范!

从克利夫兰医院的案例中,我们读出他们在认真地向现代医学模式的转变。要实现一种由生物医学模式转变为生物—心理—社会医学转变的模式,关键是医院领导的变革意识,要认识到为什么要医学模式的转变。医学,既是自然学科,也是人文学科,不应该是冷冰冰的,而应能够温暖人心,关注的“人”生理与心理的感受,而不是过去只盯住器官的“病”。因此,作为医院的管理者与医务人员,要转变过去的观念,重视病人的满意度管理。

     领导变革是一个组织最为关键的改革。为什么要变,如何变?美国的医生也是紧缺资源,医院领导来说,首先要考虑到的是如何吸引医生。医院今天得到很多医生,明天就不可能了。医院好的时候,自我膨胀,看不到患者在哪里,医生想要什么?作为管理者,最可危险的是把自己原来成功的当成一种固定的模式来。

    近几年,该院致力于通过CMS调查的具体量化数据让员工认识到医院存在的问题,并引起他们的重视。其实,这也是医院将改革转化为所有员工的内部动机,而不是外部动机,因为这些与他们的日常工作息息相关,涉及到他们自身的利益,即是“为自己”,所以他们会有动力去改变想法和做法,努力朝着让病人满意的方向去开展日常的工作。

     当然,改革并非一帆风顺。在获得绝大多数员工的认同与支持后,具体怎么改革还是问题,如何改革才会有效?克利夫兰医院的做法是首先根据CMS的调查了解病人的真实需求,并对“病人服务”做了全面的定义,将其作为医院的战略重点。这种“360管理”的益处在于让医院的领导层与员工都了解到具体的问题出在哪里,而后索源查找原因,制定解决方案,试点,对比,再推行。在这一循证过程中,医院意识到一个很重要的问题:在病人眼中,所有与他接触的人都是重要的。也就是说,不仅是医生和护士,医院的后勤、财务等都被病人看作是医院的一个整体。这也就要求医院在病人满意度管理方面,不止局限于医生和护士,而是医院里的全体员工,必须把每个人都纳入到提高病人满意度的管理中去,这是一项全员参与的管理。

    克利夫兰医院有个突出的改革,就是在后期邀请病人参与到医院的病人满意度管理中来,比如请病人来汇报哪些房间没有做好清洁工作。变被动管理为主动管理,让病人逐渐了解医院、清楚自己需要做什么的同时,也让病人感受到医院对病人的重视——以病人为中心,提升病人的就医满意度。对于医院而言,病人的行为有利于医院改善服务质量,在一定程度上也降低医院的成本。

     虽然克利夫兰医院的病人满意度有了质的飞跃,但是病人满意度管理只有更好,没有最好。最理想的管理状态就是医院的员工都是自然而然地、自觉地去提高病人满意度。

    

    克利夫兰医疗中心5年内建立了18个医疗分中心,每个中心代表一个特定的疾病系统。当患者来就诊时,不再需要从一个专家转到另一个专家,患者会被安排到一个指定的医疗中心,这个中心有该疾病所需要的所有专家和相关医疗团队。

    由于团队包括所有相关疾病所需的专家来制定最佳的治疗方案,所以患者从入院治疗、个性化治疗方案设计、后续康复治疗到每个阶段的护理服务,都可以在这里完成。

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