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决战在中层  

2007-11-06 07:18:27|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 珠海市卫生局局长唐本雄先生和中大叶煜荣教授合著了一本《医院中层管理实务》,叫我写序。我斗胆在专家学者面前舞墨涂鸦,写下了《决战在中层》,不管怎么样,先拿出来给朋友们修改,如果没有意见,我就交稿了。
 

决战在中层
  

    一本论述医院中层管理的书不多见,而又强调“实务”确实难得。

   有人称企业管理的流程可以简单地分为三个阶段:决策在高层、执行在中层、决战在基层。我从事医院管理多年,我认为医院的成功与否,执行在中层,决战也在中层!中层执行力往往是管理中最大的黑洞。

   决战在中层是针对一个中等以上的医院来讲的,如果是小医院,人数不多,层级不复杂,成功与否就在我!而一个中等规模的医院,由众多的科室组成,其个人的领导力和执行力参差不齐,是否将高层的决议和方针贯彻下去,中层起到一个承上启下,沟通内外,平衡左右的重要作用。

   一个有规模的医院之所以成功决定在中层。一个严格按规范流程来操作的医院,中层不仅需要有很强的执行力,而且还需要有很强的创造力。医院与其他服务行业不同,中层本来就应该是一批具有专业自主的医学专家组成,具有自己的专业特性,所以在培养他们成为优秀的执行者的同时要注意培养和挖掘更多具有创造性的决策者。

   有人根据中层对组织的作用和反作用分成三类:一是动力中层,在这一层里的管理者主观能动性很强,悟性也强,自己可以发现问题和解决问题;二是摩擦中层,他们自己由于能力和水平所限,发现不了问题,需要外部给予指出,一旦明白他们就会马上积极地去忠实地执行决策层的决定,也就是能把阻力自动转化为动力;还有一种是阻力中层,他们表面上是由于能力和水平所限,但实际上对问题一清二楚,就是不愿或没有动力去解决问题,即使别人指出后也不愿去“改弦更张”,想方设法地维持利益团体的利益,他们往往是组织改革的阻力。

   由此可见,一个精明的领导者如果认识到决战在中层的话,就必须认真分析自己的中层,给予分类和布局,以便发挥他们自己的能动性。对于动力中层,予以重用和表彰;对于阻力中层,应予以清除和淘汰;对于摩擦中层,我们就力争早点减少一点阻力,使其积极润滑起来。

   创新是21世纪最为炫耀的管理课题,而创新的着眼点在创意、机会、市场这三点上,如何组成具有创造力的团队、不断使组织体制和工作环境适应社会的发展趋势,踏准改革的步伐是我们医院决策层要时时考虑的核心内容。

   没有有效的执行,再英明的战略决策也是“播下龙种,收获跳蚤”。医院的管理者要提高中层执行力,弥补管理上的黑洞,也许从这本书中会获得一些收获!
 

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